在我看来，《华为基本法》就是华为公司管理*策的大方向。什么是管理*策呢？管理*策是企业的最高管理层（企业家和高管团队）处理内外基本矛盾和重要利益关系的准则，包括如何处理这些内外基本矛盾，如何平衡重要的利益关系，如何确定优先级等等，这些都属于管理*策。
管理*策的制定和运用也是对管理基本矛盾的平衡和取舍，是一种高超的管理艺术。华为管理*策的平衡体现在以下几点：
利润最大化还是成长最大化。西方的微观经济学认为企业就是追求利润最大化，追求股东价值最大化。但从华为的实践来看，就会发现它否定了这种利润最大化的理念，认为利润最大化最终会榨干企业的未来。
华为没有追求利润的最大化，那华为追求什么？我们在《华为基本法》中有一个准确地表述：“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。”“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”
扩张还是控制。任总认为这也是企业的一个基本矛盾，如果控制不住，宁可不扩张。控制的目的是为了扩张，扩张要有适度控制，其实这就涉及企业的多元化与聚焦，这也是企业的一个基本矛盾，战略上的一个基本矛盾。
是否要选择聚焦战略。企业要成为领导者，必须聚焦。而聚焦也会带来一定的局限性，有可能在产业的周期性波动和世界经济的动荡中受到冲击，所以聚焦本身是有风险的。那企业要怎么平衡？既要聚焦，又要能够对抗风险。
技术导向还是客户导向。对华为这样技术背景非常强大的企业，这种矛盾始终存在。华为是高技术企业，目前的研发人员已经有九万多人，建立了很多研发基地，不断加大在研发方面的投入，但华为的客户服务导向也一直都作为核心价值观在发挥作用。
追求规模还是追求核心能力。也就是做强是最重要的，还是做大是最重要的？哪个是优先摆在首位？华为的特点是以核心能力做支撑实现规模扩张，所以它的规模扩张是有底气的，也就是有实力支撑的扩张，所以不会出现虚脱。
竞争还是合作。华为这一路是靠自己以奋斗者为本、以客户为中心发展起来的，但同时也讲合作。当竞争到最后成为寡头之后，合作必然会提上日程。
规范还是灵活。华为在年，开始引入IBM作为供应公司进行业务流程的重整。共做了五个大的项目：一个是研发集成产品开发，这个流程是一个大的体系；第二个是供应链管理再造；第三个是集成财经系统；第四个是客户关系管理系统，不过这里的客户关系管理与我们一般理解的不同，只是前端的客户管理，它是一个端到端的流程，从客户线索到订单交付到客户验收再到回款，中间包含招投标、合同签订、合同转生产、采购、制造、物流、供应链交付、供应链运输一直到前端的交互、交付、安装、调试、交付以及验收等等都属于这个流程的内容；第五个是面向客户的生命流程。
经过IBM的流程再造，华为的流程管理已经到了极为先进的程度。为什么说极为先进？埃森哲是世界上最大的咨询公司，比麦肯锡的规模还要大。埃森哲提出来愿意免费为华为做财经管理咨询。为什么？因为埃森哲知道华为的财经管理水平已经达到世界领先水平，只要有机会能够进去，就可以了解这个流程是怎么运作的，然后来丰富它的知识库，这样就可以为其他大企业提供咨询。由此可以看出华为的财经管理、财经服务流程已经到了世界级的顶尖水平。
华为正是在规范性上下了足够多的功夫，使得华为创业期间的灵活性，通过规范性的约束和运作，推动了管理，提升了效率。但是规范性到一定程度之后，也在走向它的反面，比如华为现在面临如何在规范性的基础上增加前端的灵活性，如何给前端授权的问题。所以一切事物都是对立统一的矛盾体。
资本和劳动。我在一些私营企业做咨询的时候，发现这些企业主在管理变革、提升自身管理能力的过程中，喜欢抄近道。怎么说呢？就是很多人喜欢挖一些合资企业、外资企业或者国内优秀企业的高管，试图通过挖到高管之后，把对方的管理体系、管理思想带过来，然后一步到位地实现自己的内部管理变革，事实证明这种拿来主义是不成功的。
与拿来主义相对的是员工参与。为什么要强调员工参与？因为现在的员工已经远不是二十年前的员工了，员工的观念和素质有了巨大的差别。华为绝大多数的员工具有本科及以上学历，如何发挥人的潜力与潜能，就变得非常关键。经营治理如何与员工广泛参与结合起来是人力资源管理的重要课题。
物质和精神。华为有一个重要的分配理念叫不让雷锋吃亏，其实这就是物质和精神的结合。雷锋是一种精神，但是如果雷锋总是奉献而没有物质回报的话，就不可能成为广大人民群众的一种行为。要激发员工，就需要物质和精神相结合。
许多企业对员工的管理达不到华为这种力度，为什么达不到这种力度呢？很大程度上就是物质上给的不够，这样员工就不会珍惜他的职业机会，不珍惜他的职业机会，他就不会对工作全力以赴。
华为的员工之所以如此拼命，一大部分原因在于任总把他将近99％的股权，全部分给了员工。现在华为的平均工资已经到了年收入十一万五千美元，这个数字已经可以和Google、微软、苹果相当，比亚马逊还高，因为亚马逊有很大一部分人是做运营的，不可能拿很高的薪资。而华为在中国，这个工资算是相当高了，正是因为员工有这么高的薪酬水平，还不算股权分红，让员工珍惜在华为工作的机会。
可能会有企业家问：薪酬上去会不会带来劳动力成本过高的问题，影响企业的竞争力。
其实华为是达到了一种最佳状态，这个最佳是人均薪酬业界最佳，也就是薪酬总额占销售收入的比例保持在一定的范围，这就要求业绩的快速增长。
我和人力资源部的总经理曾经研究过，要让华为具有竞争力，薪酬总额占销售收入的比例应该控制在什么水平上？最后确定的范围是16%。给任总汇报后，高层通过讨论最终确定为18%。
在《以奋斗者为本》一书中，有提到这是企业的一个重大比例，各位企业家可以测算下自己企业这个比例是多少。
华为还有一个理念“人力资本的增长优先于财务资本的增长”。也就是当看到大的机会来临的时候，会优先加大人力资本的投入，免于机会来临再投入错过时机，这导致华为的劳动力成本占销售收入比例一度达到了24%。
所以说看企业光看利润率绝对是一种短视，利润率是一种虚假的东西，真正要看的是利润的结构。华为去年的销售收入是亿美元，员工总数去年年底是19万多，如果按照19.5万人算，按照网上炒的80多万人民币，换算成美元，相当于11.5万美元。
所以华为现在为什么有很强的竞争力？因为它的结构已经达到了最佳水平，这根本上靠什么？靠劳动生产力。这就是企业做到相对自由的一种程度。
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